A história corporativa da JXTG Holdings, Inc., um grupo liderado pela maior companhia de petróleo do Japão, é uma história de reestruturação. Quando e por que a reestruturação é necessária? Para esta edição de Líderes, uma coluna com gestão corporativa e executivos seniores, o Yomiuri Shimbun perguntou ao Diretor Representativo e Presidente do Conselho de Administração Yukio Uchida, sobre o que é essencial para uma reestruturação bem-sucedida.
O objetivo maior da reestruturação é “construir uma empresa competitiva no mercado global”.
Com a liberalização das importações de derivados de petróleo introduzida em uma economia globalizada, nossa sobrevivência depende da concorrência com empresas estrangeiras. Devido às mudanças no ambiente social para o estabelecimento de uma sociedade de baixo carbono, na qual as emissões de dióxido de carbono são limitadas, a demanda interna por produtos de petróleo está em declínio. No entanto, existem oportunidades de negócios quando uma determinada indústria está em processo de transformação. A reestruturação pode ser considerada uma das abordagens para lidar com os vários desafios envolvidos.
A JX Holdings Inc. e a TonenGeneral Sekiyu KK, concluíram a integração de negócios em 2017 para estabelecer a JXTG Holdings Inc.. A empresa integrada e suas empresas do grupo pretendem gerar efeitos sinérgicos no valor de ¥ 100 bilhões anualmente até o final do ano fiscal de 2019.
Uma coisa importante é como produzir valor agregado por meio da sinergia da integração, além de simplesmente combinar o valor existente das duas empresas anteriores.
Por exemplo, podemos consolidar as operações das instalações da antiga refinaria Tonen-General Kawasaki e da antiga fábrica da JX Energy Kawasaki, que são adjacentes umas às outras em Kawasaki, na província de Kanagawa. As duas instalações podem compartilhar matérias-primas e produtos intermediários, produtos de refinaria de petróleo parcialmente acabados ou petroquímicos. Ao trocar esses itens entre as empresas do grupo, não precisamos adquiri-los de fornecedores que não sejam do grupo. A distribuição de pessoal também pode ser otimizada. A vantagem de expandir a escala também será significativa em vendas e transporte.
Na minha opinião, transformar nossas mentalidades é mais importante. Por que decidimos avançar com a reestruturação? Eu criei locais para o diálogo com a equipe gerencial, bem como com os executivos, para lembrar e reconfirmar as razões por trás dessa questão. Conselheiros e eu realizamos 16 sessões para conversar diretamente com mais de 900 funcionários nos cargos de gerentes de departamento e gerentes de grupo.
As duas empresas possuem longas histórias corporativas. Maximizando a força de cada um, devemos juntos transformar nossa maneira de fazer negócios para realmente nos tornarmos uma empresa. Nosso objetivo era desenvolver uma nova empresa por meio de discussões agressivas, respeitando diferentes opiniões. Com isso em mente, tivemos sinceras trocas de pontos de vista.
Depois das discussões, nós bebemos juntos para nos conhecermos melhor. O importante é transformar nossa mentalidade imediatamente, definir nosso objetivo e ter um entendimento comum de como realizá-lo. Claro, as culturas corporativas são diferentes. No entanto, essas diferenças são insignificantes em meio ao ambiente de negócios em mudança para a indústria do petróleo.
Começamos a renomear estações de serviço afiliadas como ENEOS em outubro. Buscamos melhorar a satisfação do cliente por meio da integração, aprimorando nossa qualidade de serviço.
Awed pelo petroleiro enorme
Meu orientador de seminário na Universidade de Kyoto foi o Prof. Masataka Kosaka, acadêmico em política internacional. Ele era uma figura bem conhecida e aparecia frequentemente em programas de TV. Antes de me juntar a uma empresa, o Prof. Kosaka me disse: “A situação em relação ao Oriente Médio será interessante”. Isso me levou a prestar atenção à região e me juntei a uma empresa na indústria do petróleo, que está profundamente conectada à área.
Eu fui designado pela primeira vez para a refinaria de Mizushima na província de Okayama, e fiquei impressionado com um enorme petroleiro lá. Tinha 300m de comprimento e 50m a 60m de largura. “O navio-tanque é a salvação do suprimento de energia do Japão”. Fiquei profundamente impressionado.
Depois de trabalhar na refinaria de Mizushima, fui transferido para a divisão de planejamento na sede e designado para trabalhar na aquisição da fábrica de Chita, na província de Aichi. Compramos a fábrica de uma empresa comercial geral que decidiu se retirar do negócio de refino de petróleo. Pode-se dizer que o negócio é a origem de nossa reestruturação.
A reforma estrutural na indústria do petróleo começou na década de 1970, depois que a crise do petróleo acabou com o rápido crescimento econômico do Japão. Naquela época, havia 38 empresas relacionadas a petróleo, incluindo refinadores, distribuidores primários e outros.
(A distribuição de petróleo no Japão, que importa quase todo o petróleo que consome – mudou para a desregulamentação desde os anos 80, depois de ser protegida por regulamentações governamentais. Em 1996, foi abolida a Lei de Medidas Provisórias sobre a Importação de Produtos Específicos de Petróleo Refinado, que liberalizou as importações de derivados de petróleo).
A liberalização da indústria do petróleo nos anos 90 marcou outro ponto de virada. Ao mesmo tempo, a demanda por petróleo diminuiu. Em 1999, a Exxon e a Mobil – as duas principais empresas petrolíferas dos EUA – fundiram-se. Fiquei chocado com a fusão das duas maiores empresas de petróleo nos Estados Unidos.
Todos começaram a pensar: “Tudo pode acontecer na indústria do petróleo”. A reestruturação também progrediu no Japão e eu pessoalmente me envolvi com reestruturações muitas vezes. Acredito que no início dos anos 2000, o número de companhias de petróleo havia diminuído em cerca de dois terços em relação ao seu pico.
Um dos fatores que nos levou a estabelecer o JXTG foi a integração de negócios acordada entre Idemitsu Kosan e Showa Shell Sekiyu em 2015. Como presidente da JX Holdings, eu sempre pensara em nosso próximo passo. Por volta do verão do mesmo ano, iniciamos as negociações sobre a longa e planejada iniciativa de integração de negócios com a Tonen-General.
Idemitsu e Showa Shell se tornarão uma empresa em abril e a era Heisei, será concluída no final do mês. Olhando para trás na era Heisei, o período representa “30 anos de reestruturação”. É profundamente comovente para mim.
Um meio, não um fim
Embora a cooperação empresarial entre empresas possa assumir diferentes formas, incluindo parcerias comerciais, a integração é a forma final e requer uma decisão da alta direção. Não há retorno.
Para chegar a essa decisão, há um sério senso de urgência para o futuro. A reestruturação para estabelecer o JXTG foi possível porque os principais executivos das empresas envolvidas compartilhavam esse sentido e tinham discussões exaustivas sobre a filosofia do grupo, que missões e valores centrais deveríamos estabelecer.
(Vozes levantaram que muitas indústrias no Japão não fizeram progresso na reestruturação apesar da existência de um grande número de empresas).
Eu não sei sobre a situação em outras indústrias. O que posso dizer é que a reestruturação é um meio, não um fim. É um meio para promover a transformação de indústrias e empresas.
Olhando para trás na reestruturação no passado, muitos casos são vistos em que empresas com acionistas comuns buscam maior eficiência nos negócios, bem como casos de resgate de uma empresa mais forte de um mais fraco. No entanto, o que precisa ser feito é uma reestruturação em que todos saiam ganhando, com foco no futuro, no qual reunimos empresas globalmente competitivas. Eu acho que esse é o caso da nossa empresa. Precisamos embarcar em um desafio em setores crescentes, como negócios no exterior, sob nossa nova estrutura de negócios.
Em meio à desregulamentação em andamento, as barreiras que separam as indústrias, como petróleo, energia elétrica e gás, tornaram-se mais baixas recentemente. Se perguntado se haverá reestruturação em todas as indústrias no futuro, não posso dizer definitivamente “Não”.
Como podemos otimizar o suprimento de energia do Japão? Como podemos reviver o complexo industrial do Japão, que é o coração da indústria manufatureira? Com base em tal quadro de referência, deve haver espaço para cooperação sem excluir as empresas de exploração de petróleo e a indústria petroquímica.
Em vez de cada empresa começar do zero individualmente, é melhor compartilhar e utilizar as capacidades das empresas. Pode haver novos mecanismos para gerar efeitos sinérgicos por meio da cooperação empresarial, em vez da integração. No meu entendimento, é apenas uma questão de tempo para enfrentarmos a questão da reestruturação e cooperação entre as indústrias para expandir o escopo de setores em crescimento.
Números-chave
A empresa tem a maior participação das vendas domésticas de gasolina, em cerca de 50% no ano fiscal de 2017. O número de postos afiliados é superior a 13.000. Os negócios do grupo incluem o desenvolvimento de petróleo bruto e gás natural e metais. De acordo com os resultados financeiros consolidados do ano fiscal encerrado em março deste ano, sua receita foi de 10,3011 trilhões de ienes. O número consolidado de empregados era de 39.784 em março de 2018.
Yukio Uchida / Diretor Representante, Presidente do Conselho de Administração da JXTG Holdings, Inc.
Nascido na província de Fukui em 1951, Uchida se formou na Faculdade de Direito da Universidade de Kyoto em 1973 e ingressou na Nippon Mining Co. Devido à reestruturação, a empresa mudou seu nome ao longo dos anos para Nikko Kyodo, Japan Energy Corporation e JX Nippon. Oil & Energy Corporation. Ele assumiu os cargos de presidente da JX Holdings Inc. em 2015, e presidente da JXTG Holdings Inc. em 2017, antes de assumir sua posição atual em junho deste ano. Ele lidou com a reestruturação de negócios por ter passado um tempo considerável planejando setores em sua carreira.
Fonte: Yomiuri Shimbun
